今年来，七处聚焦高质量发展目标，全面优化“一利五率”指标体系，努力推动精细化管理落地见效，切实增强企业盈利创效能力。

一是强化资金管理。坚持“现金为王”，统筹用好“以收定支、先收后支、收支平衡”的资金使用原则，激发项目落实清欠主体责任。坚持源头治理和过程控制相结合，将“两金”纳入项目成本分析会管理，扎实推进过程结算和竣工决算，积极促进不可回收金额向可回收金额转化，及时清仓利库，压降“两金”规模。实施工程款清收倒逼机制，突出现金流开源管理，确保实现收入、效益和净现金流同步增长；

二是强化采购管理。持续完善采购制度，努力提升采购计划的精准性，合理运用现金、电商平台、分类长协、片区联采、零星材料集中采等模式，规范使用建设集团“资金池”，进一步拓宽路径、降低成本。同时，把好“准入关”，严格“黑名单”、“停用名单”管理，引入高品质供应商，提高采购工作的整体效能；

三是强化材料管理。不断强库存管理，规范制定采购计划、做好物资仓储、冗余材料盘点，合理保持余量，统筹调度，避免浪费。同时，强化片区材料统筹管理，打破项目壁垒，实现资源共享，压降项目成本，做好废旧物资设备处置，避免效益流失；

四是强化合规管理。对照上级集团巡视巡察、审计检查发现问题，视角向内，深入推进工程分包、采购招标、资金核算等重点领域自查自纠，积极推进问题闭环整改，有效堵塞管理漏洞。持续增强重点工作及合同的合规审核，强化审计监督，全面筑牢经营风险“防波堤”，提升企业经营管理质量。（梁勇 文）